法务和律师的收入差距，有多大？

你相信吗？可能是两倍之差。

根据ALM Intelligence的2020法律部门薪资报告，大所合伙人的平均收入（105万4千美元）几乎是客户公司法务部负责人（57万3千美元）的两倍。

ALM Intelligence副主席Patrick Fuller表示：“大所合伙人和客户公司法务总监之间存在着较大的收入差距，而且这种差距在过去一年变得更大了。”

虽然身为律师们的甲方，但可能混得比律师惨。

是什么，影响了法务的收入？

律师的收入水平，与案源能力有很大关系，两者更像是线性关系。

而影响法务收入的因素则更加综合，这也意味着，成为一名法务，如果你期望获得高职位、高收入，就需要为自己构建一条不断向上的职业道路，一步步向前。否则，你现在的收入，可能就会是你法务生涯的薪酬上限。

通过分析法务薪酬调研报告，以及观察已获成功的法总经验，关键在于以下三方面。

01环境：允不允许？

检视环境，是法务职业规划的第一步。

任何个人的发展，都离不开他所处的环境。行业特点、企业性质等这些外部环境，是法务职业规划中不可缺少的一环。

一方面，行业属性、企业性质对法务收入存在一定程度的影响。

在国外——

根据法律媒体ALM“财富1000强”法务总监的薪酬报告显示，收入排名前十的法总大多来自金融、传媒、科技、医药这几个“多金”领域。

猎头公司罗致恒富（Robert Half）的纽约法律部门负责人表示，过去几年间法务总监的薪资和总收入基本没有涨幅，但有些行业除外，如医疗保健、科技行业、数据安全以及信息行业，热门领域的专业人士更易获得收入增长。

在国内——

《罗英人才&灵鹿优职法律职业市场分析》显示，不同行业的企业法总薪资范围存在较大差别，较高的如高科技行业，薪酬范围为150-360万元/年；较低的如汽车与零配件、品牌与零售，均为80-200万元/年。具体如下：

另一方面，职业环境切实影响着你的工作感受和发展路径。

其中影响最大的环境因素，可能要属企业性质。在国企、民企、外企中，法务的能力要求和晋升路径相差很大。

国企，大多稳定，有归属感，同时也更加强调党建文化、社会意识，因此在国企特有的环境下过于强调个人发展和回报就未必合适。

民企，则更重个人能力，注重效能的同时也伴随更多的责任和压力。机遇好的情况下，如同老板一起创业，或是在中途加入成为重要的合伙人，有机会参与核心决策或重大项目，法务岗也能在企业壮大过程中，快速名利双收。另一面则是民企的抗风险能力相对较弱，企业发展和个人地位都可能波动较大。

外企，抗风险能力相对民企更强一些，但会受国际形势影响。外企体系更为成熟，法务工作可能更为流程化，感受上更像大机器里的螺丝钉；此外，作为母公司的全球派出机构之一，中国分公司能否接触到决策层也是个问题，若工作侧重于执行，职业天花板则相对较低。

02 目标：想不想？

做律师是越老越吃香，但法务却绝不是如此。

做律师，尤其是独立律师，业务承揽、专业提升、客户积累都是自己来，没有太多年龄限制。甲方可能还会因为你年纪更大，而觉得你经验更丰富，倾向于选你。

但做法务，势必要面对职场中的“35岁危机”。在职业黄金时期，你可能猎头电话不断，跳槽能够带来相对可观的薪酬涨幅；但过了这一时期后，竞争力渐弱，如何在危机到来之前，有所预判，有所准备，至关重要。

企业的晋升体系呈金字塔状，越到高处，人数越少，收入自然也更为可观。

但每一层级的跃迁，不单单是从业年限的变化，更重要的是思维能力的迭代。

同为法律人，为什么律师比法务更不受年龄限制？

很重要的一点是，做律师打从一开始便将自己抛向市场，在一次次客户的拒绝和接纳中，完成自身的能力提升和资源积累。

但法务，是在公司的“壳子”里工作，并且在很多企业中是作为行政职能线，若不有意为自己的职业生涯设置目标和行动计划，很容易“温水煮青蛙”，到危机来临时惊觉自身不足可能就有些迟了。

若是留心观察在职场中取得成功的人，就会发现，他们大多对环境变化感知敏锐，对自身发展有着较为清晰的目标和规划。

03 能力和资源：行不行？

一个具备可行性的目标，不能只紧盯着职位层级、薪酬收入，而要更进一步，围绕对应职业层级的工作价值、能力水平给出明确界定。

毕竟，薪资的提升只是一个表象，只有能力的不断精进、经验的不断积累、价值的不断创造才是职业长期发展的永动机。

职业中更上一层、持续进阶，对个人的要求不只是夯实原有的知识技能，更重要的是不同阶段的能力转型。

第一阶段，专业底色。

法务们在公司内部做得最多的工作是什么？

汤森路透的一项调查显示排名前三的是：为公司内部政策提供法律意见（57%），审核文件（56%），起草内部法律意见（41%）。

这些工作很琐细，但娴熟运用法律知识和法律技能，是法务人职业晋升过程中的底层能力。

专业上，再更进一步，法务还将承担起其他重要工作：主导或参与谈判（35%），向董事会或高级管理层提供法律咨询（32%），起草文件（28%），以及针对客户提供关于法律和合规问题的培训（21%）。

从初级法务到资深法务，专业能力逐步由法律分析和法律研究，转变为综合性的问题解决能力。

第二阶段，团队效能。

当晋升为法务部负责人或成为法总时，身份便发生了转变：从专家变成管理者。

这一阶段最为核心的“新增”能力要求便是，管理思维和管理能力。

如何构建高效能的法务团队？如何管理好法务部的外部关系？如向上汇报、外部律师管理等。

到了这一层级，光学习法律知识已无法满足和适应岗位需要。

一名好的管理者除了做好法律事务和风险管理外，还需要提高领导力和管理能力，带领团队成员提高和成长，最终提升整个团队的能力。与此同时，还要把握好内外部的工作衔接。

第三阶段，战略价值。

“那些仅仅按照公司的规定采取行动的人，不仅无法称之为专家，而且不利于公司的发展。我们应该铭记，从事任何工作，首先要确定自己的顾客是谁，并发誓为顾客做出贡献。”这是《专业主义》中对专家所做的解释。

对法总来说，最重要的顾客便是企业董事会及管理高层。那么，法总们是否为“顾客们”做出了足够的贡献，让其满意呢？

遗憾的是，对于很多法总来说，和董事会的对话往往是“艰难的”，并且在很多企业中，法务部门的处境也是比较边缘化的。

2019年汤森路透发布的《中国法律调查》报告“法务篇”中，近半数被调查者认为，最具挑战性的工作是辅助战略方向（41%）和向董事会或高管提供法律咨询（47%）。

对比国外的相似调研，汤森路透得出的结论是：在为公司核心领导层提供决策意见方面，中国企业法务的参与度较低，存在感较弱。

有企业法务表示：“如何与董事会沟通，是一门非常大的学问。法务部门特别需要掌握如何与董事会之间进行沟通的技能。”尤其在许多集团、大公司，法务部门需要列席董事会，给董事会在经营决策上提供法律意见，董事会上可能有各种不同的派系，法务部门如何判断形势，在工作中做好平衡。

法总做到一定阶段，仅从法律层面为业务提供支持远远不够。

如何与董事会沟通？如何为企业提供战略决策层面的意见？——成为法总们的新课题。尤其当企业发展到一定阶段，监管机构的合规要求、企业“走出去”的发展需求，企业会越来越需要法务参与公司管理决策。

“但并非企业对法务产生了类似需求，法务就一定会获得相应地位。如果你能力不行，即使有这种需求，企业也可以外聘律师来替代你。”

因此法务团队不仅要精通法律，更要具备业务素养、商业思维和战略眼光。