这4个秘密,是中国律所成功的关键

发布日期:2021-06-10
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“中国律师事务所能否接管世界?”

3月初,《经济学人》杂志发布了一篇以此为题的文章,描述了中国律所崛起及在全球影响力不断攀升的现象,原因主要有以下几方面:

越来越多中国企业出海

中国律所的全球规模扩张

全国性律师行业组织的作用凸显


文章认为,这些优势的发挥,使一些律所短期内“明显提升了威望”。但同时,同国际顶尖律所相比,差距尚存。那些优秀的中国律所何以成功?未来“接管世界”引领全球,主要将靠什么?


一.领先律所的4个成功要素:

《专业服务公司的管理》一书被奉为专业服务领域的经典之作。书中提到了法律、审计、咨询等领域杰出机构的4个成功侧面,分别是:尊重战略和管理的价值、为员工提供富有成就感和满足感的职业、为客户提供卓越的服务、让公司获得良好的经济效益。

其中,战略与管理是确立领先的前提;人才与客户作为专业服务机构最重要的两大资产,是取得优势地位的关键;经济效益则是组织追求的目标。


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对于在专业服务领域不断超越,意欲比肩国际一流品牌的中国律所而言,这些要素同样适用。4方面犹如一套动态系统,需要持之以恒、推进落实,同时顺应市场变化,注重调整升级。如是,才能成就一家律所在市场中的长期“领跑者”地位。


二:那些领先律所,做对了什么?

——以3家律所为例

1.尊重战略和管理的价值:


战略是实现目标的全局性纲领规划,管理则是组织借以实现目标的手段。很多律所的成就取得,往往与其清晰明了、一以贯之的战略密不可分。当律所达到一定创收和人员规模后,管理的需要也将愈发迫切,作用也愈发明显。

以方达为例

崛起于上海的方达正是这样一个典型。多年来的战略布局是驱动其不断向前的内因之一。

自2004年以来的十几年时间里,方达的定位逐渐清晰,即成为一家植根于中国、注重商事的一流律所。

业务布局上,方达的每一个业务方向都与律所的整体战略并行不悖。方达以资本市场业务起家,并逐渐聚焦于高端、复杂、跨境的业务/行业领域,为发展打下了良好基础。

国际化方面,方达坚持成为“一家具有国际影响力、植根中国市场的律所”的定位。多年来,方达将香港作为国际化的战略桥头堡,提升跨境法律服务能力。

以中伦为例

优秀的管理是不同团队、总所和分所之间协同配合、形成合力的基础,更是律所目标得以实现的保障,这一点在中伦身上体现的尤为明显。

2016年,中伦有了首位专职管理的合伙人,其担任律所的运营总监,现分管知识管理、培训等8大后台部门,以保障事务所稳定运行。2019年9月,中伦进行换届,选举产生了新一届管委会。这一选举之所以引起关注,在于创始人张学兵的主动让贤,将接力棒传递给了年轻一代的管理者。

目前,中伦内部有管理委员会、考评与监督委员会和执行委员会等机构。考评与监督委员会作为管委会的并行机构,具有对管委会的监督职能。执行委员会则统领各办公室和业务部门,负责整合资源。

多年来,中伦的快速发展,与其民主机制等管理制度设计密不可分。这些核心制度对人力、物力、财力等进行有效整合,催生出强大的生产力。

诚然,不同规模的律所打造了不同的战略和管理制度。但相通之处在于,适合自身的模式打造,在一些律所的成功中扮演了不可或缺的角色。


2.重视对人才队伍的建设:


行业内,律所对人才的重视主要体现于四个维度:有效培育与有力支持、透明通畅的晋升渠道、体面的薪资报酬、平等与开放的内部文化。当律所充分意识到,人才培养对于提升客户满意度,以及律所长远发展至关重要时,人才战略方能有效落地。

以方达为例

在外界看来,方达像是一座律师行业的“象牙塔”,律师们始终保持朴素诚恳的专业服务态度和高水平的专业服务质量。

对于初级人才招聘,方达每年通过定点在顶尖法律院校招聘最优秀的学生做暑期实习生,再根据其表现决定是否录用。毕业生进入后会统一安排培训,制定清晰的职业发展规划,每年进行年终考核。

同时,方达拥有极其严格的合伙人入伙和聘用律师审查制度。合伙人以内部培养为主,表现优异的律师才可能成为授薪合伙人;同时,方达开放性的文化吸引了众多外资所背景的律师,即便是来自其他国家的国际合伙人加盟后,也不会有“水土不服”之感。

以天册为例

提到天册,“区域标杆”“高人均创收”成为其过往和当下的发展标签。

人才上,天册坚持严格的选拔标准,国内外20家法学院校的优秀毕业生才属于天册的视野范围。应届生要成长为权益合伙人至少需要12年,满足硬性和软性条件后,还需由现权益合伙人们投票统一决定。

此外,每位天册律师都会加入到各个专业团队中,其收入每年会根据律所创收增长而增长,享受律所发展成果。

许多成功的律所,并非单纯通过横向招募来提升律所的创收力和影响力,而是将人才队伍建设渗透于培养、晋升、薪酬激励、文化打造等各项细节中,并依托杰出的团队持续输出市场所需的服务。


3.为客户提供全面,极致,懂行的服务:


“客户是律所的客户,不是律师个人的客户”,这一理念已融入领先律所的血液之中。他们通过搭建完整系统的客户开拓、服务、维护和分配制度,并加以调整优化。不少律所打破了地域、团队和业务的藩篱,以客户为导向搭建服务网络。

以中伦为例

多年来,中伦成为众多客户心中理想的法律服务提供者。

创立之初,中伦的创始人决心办一家“高端商务律师事务所”。此后,中伦顺应国家经济大势,把握每个发展阶段的制高点,在房地产、资本市场等领域开展布局。目前,中伦顺应市场趋势,新设新经济、大文化、大健康等6个行业委员会。“专业+行业”的立体化布局,能最大程度满足客户精细化的法律服务需求。

做一家立足本土的国际化律师事务所是中伦的不懈追求。国内布局上,中伦坚持“直营+本土化”的方式,确保了整体的服务质量;境外布局上,开设海外办公室,进一步扩大影响,提升跨境服务能力。

以天册为例

源起于浙江的天册,多年来依托发达的民营经济,一步步壮大。

浙江GDP全国排名前列,市场化程度高,为当地法律服务市场发展提供了沃土。也因此,自2002年开始,天册定位于“服务浙商,深耕浙江市场”,此后紧跟浙商步伐,在京津冀、长三角、粤港澳三个国家重要区域设点,逐步实现战略升级。

差异化的品牌和竞争策略也为律所带来了创收的高速增长。1999年,天册成为浙江省第一个创收过1000万的律所,2008年成功突破1亿大关,2019年创收超过7个亿。

如今,客户粘性的维系对于律所而言愈发重要。许多律所通过聚焦专业化,提升服务能力,来培养客户的信任感和忠诚度。


三.给我们的启示


战略与管理、人才、客户、经济效益,这几方面犹如一套逻辑自洽、缺一不可的系统工程:

第一层,清晰坚定的战略和有效的管理,能塑造一家律所的强大发展内核,为其前进奠定坚实基础;

第二层,人才与客户作为律所最重要的两大资产,如果牢牢把握,并加以精耕细作,定能成为取得优势地位的关键因素。

第三层,经济效益是律所价值实现的目标。通过前两层的努力,树立行业的领先地位,最终则反映在律所的创收能力与市场评价上。

许多律所之所以成为行业引领者,不是依赖新模式与新产品,而是回归本质,用战略、用管理、用人才将律所的发展链条串联,为客户提供具有贴合度的服务,才取得了今日之功。